La variación no es un error: lo que Deming enseña sobre indicadores

Distribuidora de materiales de construcción, 180 personas, seis sucursales. El indicador de la reunión del lunes es el plazo de preparación de pedidos. En marzo dio 94% dentro de plazo, en abril 89%, en mayo 92%. En la reunión de junio, con 88%, llamaron al gerente de la sucursal que bajó para que explicara. Él explicó: hubo una licencia, llovió, entró un pedido grande. Acordaron un plan de acción. Al mes siguiente dio 93% y nadie dijo nada.

Esto pasó doce veces en el año. Doce explicaciones, doce planes de acción, y el indicador siguió paseando entre 88% y 94%. La operación no mejoró ni un punto. Lo que mejoró fue la habilidad de los gerentes para producir explicaciones.

01La idea: dos tipos de variación #

W. Edwards Deming publicó Out of the Crisis en 1982, a los 81 años, tras tres décadas ayudando a la industria japonesa a reconstruir sus procesos. El libro trae los 14 puntos para la gestión, pero la idea que sostiene todo es anterior, heredada de Walter Shewhart en los años 1930: todo proceso varía, y existen dos tipos de variación.

La causa común es la variación propia del sistema. Está presente todos los días, producida por la combinación de método, equipo, información y regla. Ningún punto individual dentro de ese rango tiene explicación propia: preguntar 'por qué bajó a 88%' es como preguntar por qué un dado dio 3.

La causa especial es lo que viene de fuera del sistema: un evento identificable, con origen rastreable. Esa sí merece investigación puntual.

El error caro es tratar la causa común como si fuera especial. Deming lo llamaba adulteración: reaccionar al ruido como si fuera señal aumenta la variación en vez de reducirla. Y, en el capítulo sobre liderazgo, es explícito al decir que atribuir a un trabajador una variación que pertenece al sistema es injusto e ineficaz: la mayor parte de las causas está en el sistema, y el sistema es responsabilidad de la gestión.

02El experimento de las cuentas rojas #

Deming lo demostraba en clase con un ejercicio simple. Una caja con cuentas blancas y rojas; los voluntarios usan una pala con cavidades para sacar cincuenta cuentas por vez. Las rojas son defectos. El procedimiento es rígido: no se puede sacudir, elegir ni cambiar nada.

Algunos sacan 9 rojas, otros 16. El 'supervisor' elogia a quien sacó 9, amonesta a quien sacó 16, despide al peor, asciende al mejor. En la ronda siguiente los papeles se invierten, porque la proporción de cuentas rojas en la caja nunca cambió. El desempeño individual ahí es ruido. La única forma de mejorar el resultado es intervenir en la caja.

Es incómodo reconocer cuántas reuniones de resultados de nuestra vida fueron el experimento de las cuentas rojas con café.

03Qué cambió y qué no cambió desde 1982 #

Cambió el sector: Deming escribía para la manufactura, y hoy la mayor parte del trabajo de una empresa mediana es administrativo: propuesta, aprobación, registro, atención, cierre. Cambió la disponibilidad de datos: en 1982 había que armar la carta de control a mano; hoy el registro ya existe en algún sistema.

No cambió la matemática. Un proceso de aprobación de compra varía exactamente como varía una línea de montaje. Y no cambió el reflejo gerencial: ante un número peor, buscar un responsable sigue siendo más rápido que investigar un sistema.

Una cosa empeoró, además. Como hoy podemos medir todo semanalmente, creamos doce veces más oportunidades de reaccionar al ruido que cuando el informe era mensual y llegaba impreso.

04La cuenta de reaccionar al ruido #

¿Querés ver cómo queda dentro de una operación real? Conocé la plataforma.

Vamos a la escala de una empresa mediana brasileña de 180 personas, con 12 gerentes (cifras en reales). Supuestos explícitos, todos conservadores, y son estimaciones, no mediciones:

La cuenta: 72 horas anuales a un costo-hora cargado de R$ 90 da cerca de R$ 6,5 mil por gerente involucrado de forma recurrente; considerando cuatro personas por ciclo, se llega al orden de R$ 26 mil. El costo mayor, sin embargo, no está en la planilla: es el gerente aprendiendo que la respuesta correcta a un mal número es una buena narrativa.

05Dónde se traba esto en la práctica #

1. El indicador no tiene rango. Existe meta y existe realizado, pero nadie sabe cuál es la variación normal del proceso, así que todo desvío parece un desvío.
2. El dato se redigita. Si el número viene de una planilla llenada a mano el viernes, parte de la variación es del proceso y parte es del llenado, y no se puede separar las dos.
3. La causa especial real se pierde en el medio. Cuando todo se vuelve plan de acción, el evento que de verdad exigía investigación recibe la misma atención que el mes que osciló por azar.

06Lo que responde la gestión con datos #

Separar causa común de causa especial exige algo banal y difícil: el indicador tiene que nacer del trabajo, con fecha y hora de cada etapa. Cuando el pedido registra cuándo entró, cuándo se preparó y cuándo salió, el rango de variación aparece solo, y también la excepción.

Es el mismo argumento que sostiene la idea de reunir trabajo, proceso y análisis en un mismo lugar, lo que hoy el mercado llama Collaborative Work Management. En la práctica, es lo que hace el módulo de procesos y operaciones de la plataforma: cada etapa registrada se vuelve dato, y el indicador deja de depender de quien llenó la planilla. Vale la pena ver también cómo cambia esto por área.

Hay un riesgo que declarar: el dato fino de proceso puede convertirse en instrumento de vigilancia. Si la lectura de la variación se usa para presionar a una persona, recreaste la caja de cuentas rojas con un panel más bonito, y ahí la discusión se convierte, en realidad, en una cuestión de qué teoría tienes sobre las personas.

El número que osciló no estaba pidiendo un culpable. Solo estaba describiendo el sistema que la gestión construyó.