O plano anual que ninguém liga à terça-feira

Empresa de serviços de tecnologia, 450 pessoas. Em janeiro, dois dias de planejamento fora do escritório, seis objetivos definidos, apresentação de 38 slides enviada para todos. Em julho, numa conversa de corredor, um coordenador de operações é perguntado sobre qual objetivo do ano a entrega da semana atende. Ele não sabe. Não por descaso: ninguém nunca fez essa ligação para ele.

O plano existe. A operação existe. O que não existe é o caminho entre os dois — e é nesse vão que a estratégia morre, sem que ninguém tome uma decisão errada em nenhum momento identificável.

01A ideia: execução é disciplina, não detalhe #

Larry Bossidy, ex-executivo-chefe da AlliedSignal/Honeywell, e Ram Charan publicaram Execution: The Discipline of Getting Things Done em 2002. A tese central contraria o hábito corporativo de tratar estratégia como trabalho nobre e execução como implementação a ser delegada: para os autores, execução é uma disciplina sistemática, parte da estratégia, e responsabilidade indelegável de quem lidera.

O livro organiza a empresa em três processos centrais que precisam estar acoplados: o processo de gente, o processo de estratégia e o processo de operação. Gente define quem é capaz de fazer o quê; estratégia define para onde a empresa vai; operação traduz isso em metas, recursos e prazos do período corrente.

Quando os três processos não conversam, o sintoma é sempre o mesmo: metas ambiciosas com o time que se tem, plano que ignora a capacidade real, e um orçamento operacional construído em outra planilha, por outra área, com outra premissa. Cada peça é defensável isoladamente; o conjunto não fecha.

02Onde a ligação se rompe numa empresa média #

Numa multinacional, a tradução do plano é trabalho de uma área de PMO. Na empresa de 450 pessoas, essa tradução é informal: acontece nas conversas do diretor com seus gerentes, e para por aí. Abaixo desse nível, o que chega é uma sequência de demandas sem origem declarada.

1. Objetivo sem iniciativa. O objetivo existe no slide e nunca vira um conjunto nomeado de trabalhos com dono e prazo.
2. Iniciativa sem capacidade. O trabalho é aprovado sem verificar quem vai fazê-lo, e cai sobre pessoas que já estão em três frentes.
3. Operação em outro compasso. O plano é anual; a operação vive em ciclos semanais, e nada liga uma escala à outra.
4. Acompanhamento por narrativa. O andamento é reportado em apresentação mensal, o que favorece quem escreve bem e esconde quem travou.
5. Ninguém retira nada. Novas iniciativas entram sem que as antigas saiam, e a capacidade real se dilui até que tudo ande devagar.

Uma pesquisa de Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull publicada na Harvard Business Review em 2015 acrescenta um dado incômodo a esse quadro: os autores encontraram, em amostra ampla de gestores, que a coordenação entre áreas — e não a falta de alinhamento vertical — é o gargalo mais frequente da execução, e que compromissos entre pares são muito menos confiáveis do que os gestores supõem. Ou seja: parte relevante da lacuna não está entre chefe e time, está entre áreas vizinhas. É o custo de coordenação de que trata o custo de coordenar.

03A conta da tradução que não acontece #

Premissas declaradas, na escala das 450 pessoas — refaça com os seus números:

A terceira linha: um levantamento das frentes ativas mostrou 23 trabalhos relevantes em curso, dos quais 9 não se ligavam a nenhum dos seis objetivos — eram heranças, pedidos avulsos ou projetos que ninguém encerrou. Estimando 3 pessoas em meio período por frente, a R$ 130 a hora carregada, chega-se a algo próximo de R$ 1,4 milhão ao ano. Não é desperdício puro; parte é trabalho útil. Mas é capacidade alocada sem decisão consciente.

Quer ver como isso fica dentro de uma operação de verdade? Conheça a plataforma.

04O que fazer com os três processos #

A parte aproveitável de Bossidy e Charan para uma empresa média não é o vocabulário, é a exigência de acoplamento. Três perguntas obrigam os processos a conversar, e podem ser feitas na próxima reunião de diretoria:

• Gente: para cada objetivo, quem é a pessoa nomeada que responde por ele, e ela tem tempo? Objetivo com dono simbólico é objetivo sem dono.
• Estratégia: que iniciativas concretas compõem o objetivo, e o que sai da lista para elas entrarem? Nenhuma entrada sem uma saída.
• Operação: que resultado esperado no trimestre corrente indica que a iniciativa está andando? Sem isso, o primeiro sinal chega em dezembro.

Os autores insistem também em algo pouco confortável: o diálogo robusto. Reuniões em que ninguém contesta a premissa produzem planos que todos aprovam e ninguém acredita. Isso depende de um ambiente em que discordar não custa caro, o que discutimos em times que reportam mais erros erram menos.

05O que gestão com dado responde #

A lacuna sobrevive porque a ligação entre objetivo, iniciativa e tarefa costuma existir apenas na cabeça de quem participou do planejamento. Enquanto o plano mora numa apresentação e o trabalho mora em outro lugar, cada acompanhamento é um exercício de reconstrução manual — caro, lento e viesado para o otimismo.

Quando objetivo, iniciativa e tarefa são o mesmo registro em níveis diferentes, três coisas mudam: qualquer pessoa consegue rastrear o próprio trabalho até o objetivo, o status é consequência do trabalho em vez de relatório, e a capacidade comprometida fica visível antes da aprovação da próxima frente. É a mesma disciplina de medir o que ainda dá tempo de mudar de o que o balanced scorecard ainda ensina.

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Estratégia que não chega à terça-feira não é estratégia mal executada. É estratégia que nunca saiu do slide.