Ser mais rápido não é ser diferente

Distribuidora de material elétrico, 320 pessoas, quatro centros de distribuição. O plano do ano passado tinha cinco frentes: reduzir custo logístico, encurtar o prazo de entrega, implantar novo sistema de picking, treinar a força de vendas e melhorar o atendimento pós-venda. Todas as cinco entregaram.

O custo caiu 11%, o prazo médio passou de quatro para dois dias e meio, a pesquisa de satisfação subiu. E, ainda assim, a participação de mercado ficou igual e a margem caiu meio ponto. O motivo é desconfortável: os dois maiores concorrentes fizeram exatamente as mesmas cinco coisas, no mesmo ano, e o ganho todo foi repassado ao cliente em preço.

01A ideia: duas atividades diferentes com o mesmo nome #

Michael Porter publicou What Is Strategy? na Harvard Business Review em 1996 para responder a uma confusão que já dominava o vocabulário corporativo. Segundo ele, eficácia operacional significa desempenhar atividades semelhantes melhor que os rivais; posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes ou desempenhar atividades semelhantes de maneira diferente.

As duas coisas são necessárias. O problema é tratá-las como a mesma. Melhoria operacional tende à convergência: as práticas se difundem por consultoria, benchmarking, fornecedores e pela rotatividade natural de gente entre empresas do setor. Quando todo mundo persegue as mesmas melhores práticas, todo mundo chega ao mesmo lugar — e a competição vira preço.

A parte que menos se cita do artigo é a mais dura: estratégia exige trade-off. Se a empresa não consegue nomear o que decidiu não fazer — que cliente não vai atender, que pedido não vai aceitar, que serviço não vai oferecer —, ela provavelmente não tem estratégia, tem uma lista de melhorias. Richard Rumelt, em 2011, faz a mesma acusação com outras palavras: boa parte do que se chama de estratégia é um conjunto de aspirações sem diagnóstico.

02Por que isso não torna a melhoria inútil #

Um mal-entendido comum é ler Porter como se ele desprezasse eficiência. Não é o caso. Ele descreve eficácia operacional como condição necessária de sobrevivência: quem está muito abaixo da fronteira de produtividade do setor não sobrevive tempo suficiente para ter estratégia.

Para a distribuidora do exemplo, cortar 11% de custo foi correto e provavelmente inevitável. O erro não foi fazer; foi chamar aquilo de plano estratégico e, com isso, ocupar toda a capacidade de mudança do ano com iniciativas que os concorrentes também estavam fazendo. Capacidade de execução é finita — é o mesmo argumento de fila que aparece em por que mais projetos entregam menos.

03A conta da convergência #

Premissas declaradas, na escala das 320 pessoas. Substitua pelos seus números:

A terceira linha é a que importa. Contando o time de projetos, o tempo dos gestores nas frentes e o investimento em sistema, a empresa mobilizou o equivalente a R$ 2,1 milhões em capacidade de mudança — o teto do que ela consegue transformar num ano. Cem por cento disso foi para atividades que o concorrente também faria. A pergunta não é se o dinheiro foi bem gasto, e sim se sobrou alguma coisa para o que só essa empresa faria.

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04Como separar as duas coisas na prática #

Um teste operacional, sem consultoria: para cada iniciativa do plano, pergunte se o principal concorrente poderia copiá-la em 12 meses contratando o mesmo fornecedor. Se a resposta for sim, é eficácia operacional. Isso não a elimina do plano — apenas a coloca na coluna certa, e obriga a olhar quanto sobrou para a outra coluna.

1. Confundir meta com escolha. 'Crescer 20%' é resultado desejado, não estratégia: não diz o que será feito nem o que será deixado de fora.
2. Plano sem trade-off. Se toda área ganhou uma frente no plano, ninguém escolheu nada; o plano só formalizou o que já estava em curso.
3. Benchmarking como direção. Copiar o líder aproxima a empresa dele em custo e a afasta de qualquer diferença que justifique preço.
4. Atender todo mundo. Aceitar todo tipo de pedido impede a configuração de atividades que serviria muito bem a um recorte específico.
5. Estratégia sem cadeia de atividades. A escolha só se sustenta quando muda o que a operação faz na terça-feira: prazo, estoque, roteiro, atendimento.

Porter chama de ajuste (fit) a característica que torna uma posição defensável: as atividades se reforçam mutuamente, de modo que copiar uma peça isolada não produz o resultado. É o oposto da melhoria pontual, e é a razão pela qual estratégia real leva anos e não trimestres.

05O que gestão com dado responde #

A discussão de estratégia trava por falta de visibilidade sobre a própria operação. Sem saber quanto tempo cada área gasta em quê, quantas iniciativas estão abertas e quais delas realmente andaram, a conversa vira opinião — e a opinião mais confiante ganha.

Quando as iniciativas, as pessoas alocadas e o andamento estão num lugar só, três perguntas passam a ter resposta: quanto da nossa capacidade está em paridade competitiva, o que foi de fato descartado e o que mudou na operação por causa da escolha. É a ponte entre o plano e o dia a dia que tratamos em a lacuna entre estratégia e execução.

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Fazer melhor o mesmo mantém a empresa viva. Só escolher fazer diferente faz alguma diferença no fim do ano — e escolher significa, obrigatoriamente, deixar coisa boa de fora.