O relatório que só olha para trás

Indústria de embalagens, 200 pessoas, três plantas. Todo dia 12 o controller manda o fechamento do mês anterior: faturamento, margem por linha, inadimplência. É um bom relatório, feito com cuidado, e a diretoria discute cada linha por uma hora e meia.

O que ninguém consegue explicar naquela reunião é por que a margem da linha de flexíveis caiu dois pontos. As hipóteses aparecem — mix de clientes, reprocesso, um operador novo, o preço do filme —, mas nenhuma delas está medida. O relatório conta o resultado com precisão de centavo e não diz nada sobre a causa. E, principalmente, não diz nada sobre dezembro.

01A ideia: quatro perspectivas, não quatro relatórios #

Robert Kaplan e David Norton publicaram The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance na Harvard Business Review em 1992. O argumento nasceu de uma constatação simples: indicadores financeiros são resultado de decisões tomadas meses antes, e por isso funcionam bem para prestar contas e mal para dirigir.

A proposta era acompanhar a empresa por quatro perspectivas simultâneas: financeira (como aparecemos para os acionistas), cliente (como o cliente nos vê), processos internos (em que precisamos ser bons) e aprendizado e crescimento (como continuamos melhorando). A ideia não era somar relatórios, e sim ligar as quatro numa cadeia de causa e efeito: gente capacitada opera processos melhores, que entregam ao cliente aquilo que sustenta o resultado financeiro.

Em 1996, os mesmos autores foram além e passaram a tratar o scorecard como sistema de gestão estratégica, não apenas de medição: um jeito de traduzir estratégia em objetivos que cada área consegue reconhecer no próprio trabalho. É essa segunda parte que costuma se perder na implantação.

02As quatro perspectivas sem área de BI #

A empresa de embalagens não tem analista de dados. Tem um controller, um ERP e várias planilhas. Isso não impede um scorecard — impede um scorecard de 40 indicadores. Com dois indicadores por perspectiva, oito no total, dá para começar na semana que vem:

• Financeira. Margem de contribuição por linha e prazo médio de recebimento. Já existem no ERP; falta olhá-los junto dos outros seis.
• Cliente. Percentual de pedidos entregues na data prometida e número de reclamações formais por mês. Ambos saem do que a operação já registra.
• Processos internos. Índice de reprocesso e tempo entre pedido aprovado e início de produção. São os dois pontos onde a margem escorre antes de aparecer no fechamento.
• Aprendizado e crescimento. Número de funções críticas com mais de uma pessoa capacitada e horas de treinamento efetivamente realizadas. Medem se a empresa está ficando menos dependente de indivíduo.

Note o que a lista faz com a discussão de dezembro. Reprocesso e atraso de início de produção sobem antes de a margem cair; dependência de pessoa única explica por que uma ausência derruba uma planta. São indicadores que antecedem o resultado, e não versões alternativas dele. É a mesma lógica de olhar o gargalo antes do todo que discutimos em melhorar tudo é não melhorar nada.

03A conta de esperar o fechamento #

Premissas declaradas, na escala das 200 pessoas — refaça com os seus números:

A primeira linha: um problema que ocorre no dia 1º só é discutido no dia 12 do mês seguinte, com média de 42 dias entre o evento e a conversa. A terceira: o controller e dois analistas gastam cerca de 16 horas por mês fechando planilhas, o que dá 192 horas ao ano; a R$ 120 a hora carregada e considerando o retrabalho de correções, algo próximo de R$ 96 mil. A quarta é o dado real da empresa do exemplo, e cada ponto de margem naquela linha valia cerca de R$ 140 mil ao ano.

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04O erro clássico: o scorecard burocrático #

A versão que fracassa é sempre a mesma. Alguém propõe um painel, cada diretor quer garantir que a própria área esteja representada, e o que era para ser oito indicadores vira 40. Ninguém olha 40 indicadores. O painel passa a ser atualizado por obrigação, envelhece, e em oito meses vira uma aba que só o estagiário abre.

1. Indicador sem dono. Se não há uma pessoa responsável por explicar o movimento do número, o número vira decoração.
2. Indicador sem decisão associada. Antes de incluir, responda: o que faríamos diferente se este número piorasse? Sem resposta, ele sai da lista.
3. Coleta manual. Todo indicador que depende de alguém preencher planilha na sexta-feira morre no terceiro mês.
4. Perspectivas soltas. Quatro grupos de números sem hipótese de causa entre eles não formam um scorecard; formam quatro relatórios grampeados.
5. Meta como cobrança. Assim que o número vira alvo de bônus, ele começa a ser administrado em vez de melhorado — o problema que tratamos em quando a meta vira alvo.

Vale registrar a crítica acadêmica. Hanne Nørreklit, em 2000, argumentou que a relação de causa e efeito entre as quatro perspectivas é assumida pelos autores, não demonstrada, e que confundir correlação com causalidade pode levar a empresa a perseguir indicadores que não movem resultado. A crítica é justa e útil: as ligações do seu scorecard são hipóteses da sua empresa, e devem ser tratadas como hipóteses testáveis.

05O que gestão com dado responde #

O que inviabiliza o scorecard numa empresa média quase nunca é a teoria: é a coleta. Quando reprocesso, prazo de entrega, ocorrência de cliente e capacitação estão registrados em sistemas diferentes — ou em nenhum —, montar o painel custa mais que a decisão que ele informaria.

Quando o trabalho é registrado onde ele acontece, o indicador é consequência, não projeto. O prazo de entrega vem do próprio fluxo do pedido; o reprocesso vem do registro da ocorrência; a dependência de pessoa vem de quem executa cada tarefa crítica. O fechamento continua existindo — mas deixa de ser o único momento em que a empresa sabe de si. Isso conversa diretamente com a lacuna entre estratégia e execução.

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Um relatório que só olha para trás é honesto e insuficiente. O ponto de Kaplan e Norton nunca foi acrescentar números: foi medir aquilo que ainda dá tempo de mudar.